Como la mayoría de vosotros reconoceréis, la clave de una organización Lean es que continuamente busca mejorar. Los problemas se ven como oportunidades para aprender cómo funciona el trabajo, y para destilar las mejoras desde el análisis de los problemas y sus causas subyacentes. Es a través de ésta detección constante de problemas, y de su estructurada y rigurosa resolución de los mismos, que la empresa consigue sus metas. Pero ello implica que veamos los problemas denominados “voz del proceso”; como si el mismo proceso intentara decirnos que hay algo que no funciona. Ello implica que vemos los problemas como las semillas de la mejora que están esperando a ser cosechadas.
Pero, ¿qué ocurre cuando los managers empiezan apuntando con su dedo acusador, culpan a los demás y convierten a los departamentos y a las personas en chivos expiatorios? ¿Cómo te sientes si esto ocurre? Probablemente, será la última vez que se te ocurra poner un problema sobre la mesa o la última en la que te conviertas en un miembro útil del equipo en el que tú departamento tiene un papel, ¿A que si?
Recuerdo una situación que viví cuando estaba trabajando como operario del turno de noche en una panadería industrial enorme (todavía era un estudiante), en la que estuve inicialmente trabajando en una de las líneas de producción. Allí me dijeron que debía poner piezas de hojalata en el conveyor. Tras hacer el trabajo aproximadamente unos 15 minutos, un supervisor vino corriendo hacia mí, con cara de enfadado. Empezó a gritarme diciéndome que debería haber alineado las piezas de un modo concreto, y que del modo en el que lo estaba haciendo, la masa estaba cayendo encima del conveyor y lo estaba atascando. No pude evitar pensar que injusto era lo que me decía, y lo fácil que hubiera sido si el supervisor me hubiera prevenido…
Más tarde, durante mi carrera, observé una situación similar, y es cuando escuché por primera vez la historia sobre “El manager de 3 dedos”
Cuando eres un manager y estás apuntando a alguien con tu dedo, observa tu mano y tus dedos. ¿Te das cuenta de que tres de tus dedos te están apuntando a ti mismo? Interesante, ¿No? Apuntamos a alguien y, al mismo tiempo, apuntamos incluso más dedos hacia nosotros mismos. Esos tres dedos deberían recordar a cada manager con ambición de llegar a convertirse en un manager ó líder Lean, tres cosas antes de apuntar a nadie con su dedo:
Antes de apuntar a alguien: ¿Le has proporcionado un estándar? ¿Le has formado? ¿Le hiciste coaching?
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¿Le has proporcionado un estándar?
Antes de apuntar a alguien que esté trabajando en un proceso, deberías ser consciente de que es responsabilidad de los managers asegurar estándares disponibles de cómo se debe hacer el trabajo del mejor modo. Sin estándares puede que no haya un proceso consistente y por lo tanto, no puedes esperar resultados consistentes. Y, para ser claro, asegurar que existen estándares no significa necesariamente que debas crearlos tú mismo. Un estándar es el mejor modo actual conocido para realizar un trabajo, y los que saben cómo realizarlo es la gente que hace ese trabajo (pese a que algunas veces no haya sido estandarizado). Sin estándares, no tienes derecho a apuntarles con tu dedo.
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¿Le has entrenado?
Cuando ya has sido capaz de comprobar el primer dedo que te “apunta” a ti mismo, tu segundo dedo te hará preguntarte si la persona a la que vas a apuntar con tu dedo ha recibido la formación suficiente, y tiene las habilidades suficientes para realizar el trabajo de forma autónoma. Si no lo has hecho, de nuevo no tienes el derecho de apuntarle con tu dedo. Asegurar las competencias y el nivel adecuado de habilidades en tu equipo, utilizando los estándares, es tu labor.
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¿Has proporcionado coaching?
Aunque ya has comprobado dos de esos dedos, todavía no has terminado. Tu tercer dedo te recordará la necesidad de hacer coaching con tu gente. Proveer de estándares y formación es necesario, pero no suficiente. Necesitas estar a su lado, sobre todo al principio, para atender a sus preguntas y corregir si la formación no ha sido la adecuada. Solamente cuando les facilites coaching en el lugar de trabajo, los miembros de tu equipo serán capaces de desarrollar la autonomía necesaria en el trabajo. Si no has proporcionado ese tipo de coaching, no puedes apuntarles con el dedo.
Siempre he encontrado en ésta pequeña historia un buen modo de enseñar a los líderes lo que se espera en una organización Lean: proveer estándares, formar y hacer coach a tu gente para darles la autonomía necesaria en la ejecución de los estándares. Obviamente, hay mucho más para ser un líder, pero pienso que es una historia efectiva y con un buen mensaje que puede beneficiar a una empresa en su transformación hacia ser una empresa Lean y a sus líderes a ser Líderes Lean.
Quizá te preguntes ¿Qué pasa si he comprobado los tres dedos? ¿Entonces tengo derecho a apuntar con mi dedo? La mala noticia es: Aún no… aún queda una pregunta qué hacer si los estándares que has proporcionado son los adecuados. Y ¿Lo adivinas? Es también tú responsabilidad. Quizá puedas permitirte apuntar con ese dedo cuando alguien sabotee el proceso a propósito. Y, sinceramente, espero por tu bien que eso no pase a menudo, y si pasa ceo que tienes otro tipo de problema en tu empresa…
Rob Van Stekelenborg
Este artículo está originalmente escrito por Rob van Stekelenborg experto senior en Operaciones Lean, propietario y fundador de Dumontis. Para más artículos y posts del tema Lean y operaciones puedes visitar su blog en:
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