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Cómo cambiar la cultura de una fábrica (Toyota, Nummi y los Problemas. Una historia de Éxito)

He tenido la suerte de pasar días completos, desayunos, comidas, cenas con Isao Yoshino (ex manager de Toyota más de 35 años) en las diferentes Misiones de Estudio a Japón que he tenido la fortuna de organizar y en las conferencias que sobre “El rol de los managers en Toyota” hemos hecho por España en 2017-2019 (Pre-COVID, claro).

Isao Yoshino es una de las personas clave en la historia que ahora os cuento. Isao Yoshino, de hecho, contrató a John Shook[1], otro personaje clave en esta historia.

Allá por los primeros años 80, Toyota ya vendía un gran volumen de coches en USA, pero todos los importaban desde Japón principalmente. Toyota, al igual que otros fabricantes nipones querían establecerse en USA por aquello del “Made in USA”, además obviamente de los posibles aranceles a las importaciones.

Por entonces, General Motors tenía varias plantas a pleno “rendimiento” en USA, pero una planta en Freemont (California), especialmente complicada. En ella, además de dar unos resultados muy malos (los peores de entre las plantas de General Motors en USA) se daba la circunstancia de que las relaciones entre la dirección y los empleados era especialmente complicada. Esto parece un poco como la historia del huevo y la gallina. ¿Qué fue primeo? ¿Los malos resultados o las malas relaciones entre la dirección de la planta y el resto de los empleados?

Decir que era la planta con peores resultados en General Motors en aquella época, creedme, era decir mucho, ya que los productos de General Motors no se caracterizaban precisamente por la alta calidad e incluso fiabilidad.

En la planta se daban unos niveles de absentismo difíciles de gestionar (más del 20%); huelgas continuas y muy duras hacían de la situación algo casi insostenible. Tras toda esta problemática, General Motors decidió cerrar la planta, quedándose varios miles de personas sin trabajo.

Toyota, al contrario que los otros fabricantes japoneses, decidió crear una Joint Venture junto con General Motors. Pensaron que podría ser una buena idea, ya que aprenderían directamente desde la mentalidad americana.

Recuerdo cuando Isao Yoshino me hablaba de los managers que tenían en aquella época en General Motors. No hacían más que “echar pestes” del resto de personas de la planta, instándoles a Toyota y la nueva joint Venture a que se olvidaran de ellos y contrataran sólo a nuevos empleados, ya que los antiguos eran vagos, malos trabajadores…. realmente irrecuperables… les decían.

Toyota hizo justamente todo lo contrario. En las condiciones de la nueva joint Venture, los que iban a ser nuevos eran todos o prácticamente todos los managers (principalmente japoneses de Toyota). En cambio, contaron con más del 80% de los antiguos trabajadores. Aquellos que según los managers de GM eran casi el demonio.

¿Cuál fue el resultado?

Pues parece casi increíble. Los niveles de absentismo bajaron al 2% y la planta, en términos de productividad y calidad pasó a ser la mejor de todas las plantas de General Motors en Estados Unidos.

Y, ¿cómo lo consiguieron?

Pues lo consiguieron cambiando la cultura de la empresa en muy poco tiempo. El ejemplo más demoledor de cómo lo consiguieron es la famosa “cuerda andon”.

Foto: Detalla de Cuerda Andon que utilizan en la línea de montaje cada vez que surge un problema.

En GM, parar la línea de producción era incluso causa justificada de despido (y así lo tenían por escrito los empleados). La dirección lo que quería era producción, producción, volumen a toda costa. Pero los problemas, como hemos dicho antes ocurren, queramos o no. Como resultado de no parar y estar centrados en “no parar” lo que conseguían era una línea de montaje con gran volumen, pero calidad decepcionante.  Lo que tenían después era un ejército de controladores de calidad tratando de encontrar todos los defectos previamente ocasionados. Y creedme, cuando tu foco es únicamente el volumen la mala calidad te desmorona. No eres capaz de parar la avalancha de errores y lo que parece inicialmente volumen y productividad es todo lo contrario, en el corto plazo (internamente) y sobre todo cara al cliente. Por muchos controladores que haya no seremos capaces de corregir todos los errores que, sin duda, cometeremos.

“La Calidad se consigue no mediante la inspección, si no mediante la mejora de los procesos

  1. Edwards Deming

 

Los procesos no son perfectos. La gente falla. No somos máquinas perfectas.

¿Cómo lo hacían en Toyota? ¿Cómo lo hacen de hecho en Toyota? ¿Qué sistema trasladaron a Nummi para trabajar con calidad y que fue toda una revolución?

Pues algo tan sencillo como una cuerda como la que aparece en la foto.

Pero lo importante no es la cuerda en si mismo. Lo verdaderamente importante es que le das el protagonismo a los trabajadores. Lo verdaderamente importante es que les estás diciendo:

“Primero Calidad, si no, ¿para qué vamos a seguir trabajando?”

Y lo más importante sin duda es el mensaje de “Confío en ti”.

Tiene sentido, ¿no creéis?

Recuerdo cuando se llevaron al primer equipo de mandos intermedios a una de las fábricas de Toyota en Japón (os recomiendo que veáis video en youtube[2]). Los mandos estaban simplemente “noqueados” con el concepto. ¿Cómo vamos a parar la línea? ¿No nos despedirán? ¿Seguro que no nos despedirán?

¿Os imagináis el cambio de mentalidad de jugar “a policías y ladrones y buscar culpables” frente a un sistema de confianza mutua?

Uno de los princiìos fundamentales de Toyota es el “Respeto a la Gente”. Su profunda convicción (y así lo creo yo también) de que todos los trabajadores tienen en el derecho a trabajar bien y ser exitosos en el trabajo siempre. Una parte importante de su trabajo es sacar a la luz los problemas que van apareciendo y hacer mejoras.

Mítica es la conversación que mantuvieron algunos antiguos managers de General Motors y Toyota al hilo de la “Cuerda Andon”. El manager de GM, sin entender muy bien el concepto y muy extrañado, les comentaba:

  • ¿Tiene la intención de darles a estos trabajadores el derecho a detener la línea?

A lo que los managers de Toyota le respondieron:

  • No, tenemos la intención de obligarles a detenerla, siempre que encuentren un problema.

Porque eso es cambiar la cultura de una organización y darle absolutamente la vuelta. Y si lo consiguieron en Nummi, ¿por qué no tú vas a ser capaz de hacer lo mismo?

Rafa Lucero, @rafalu0

rafael.lucero@adum.es

 

[1] John Shook fue CEO del Lean Institute, una de las organizaciones referencia en el despliegue de la filosofía lean por todo el mundo

[2] https://youtu.be/EKrkyU3YpqM “Japanese Cars made in USA”. An experiment in Japanese Management

 

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