18 DICIEMBRE, 2015
En el post de hoy quiero hablaros de cómo empezar a implantar lean… Porque, los que ya hayáis empezado, probablemente, lo habréis hecho de alguna de esta maneras:
- Opción 1.- realizando el típico diagnóstico, que no está nada mal, desde luego (no hay nada mejor que ir al “médico” para saber por qué es lo que tienes mal y por dónde empezar)…
- Opción 2.- por las típicas 5S’s… o algún proyecto concreto, incluso exitoso, que además os ha hecho “retornar la inversión en tiempo y dinero rápido”… que tampoco está mal…
Pero, ¿garantiza esto el éxito de la implantación lean?
Y la respuesta, lamentablemente, es que no…
Además, muchos de vosotros os preguntaréis, ¿cómo voy a empezar a implantar lean si vamos de cabeza (por no decir otra parte del cuerpo)?… Y tenéis razón…
Tres son las cosas que me gustaría introduciros hoy como claves a la hora de comenzar a implantar lean:
Como paso Cero, empezar poquito a poquito… con un piloto en un área concreta… Puede ser difícil el piloto pero luego la gente quiere copiar… Ya no se lo tienes que vender…
- Asegurar la Estabilidad
- Liderazgo Lean.
- Resolución de Problemas a todos los Niveles
Estabilidad y Lean
Tras el paso CERO lo que tenéis que hacer es tratar de tener ESTABILIDAD. Es casi imposible implantar lean de manera sostenible en el tiempo en entornos donde no haya cierta estabilidad… Sin estabilidad es muy difícil mejorar…
¿Y cómo conseguimos tener estabilidad? ¿Cómo podríamos no ir todos los días, todas las personas “de cabeza”?
Igualmente 3 son las cosas clave para conseguir la estabilidad:
- Información adecuada
- Capacidad de Resolución de Problemas
- Procesos Estándard
1.- Estabilidad e Información Adecuada
Tenemos que disponer de la información adecuada para, a todos los niveles, ser capaces de contestar rápidamente éstas preguntas:
- ¿Qué tal lo hicimos ayer? O, incluso, ¿qué tal lo estamos haciendo ahora mismo?
- ¿Cuál es el plan para hoy? Y, ojalá, ¿cómo va nuestro plan ahora mismo?
- ¿Cómo están las acciones pendientes?
- ¿Algún tema destacar para hoy ó mañana?
De lo que hablamos es de un Sistema de Control de Gestión (Día a Día, Turno a Turno, Hora a Hora incluso…), en base a equipos e indicadores clave (KPI’s o Key Performance Indicators). Indicadores de:
Primero, irrenunciable, la Seguridad de las Personas, si no, ¿cómo podemos exigir nada más si no les damos Seguridad?
Teniendo la información adecuada, seremos capaces de priorizar y distinguir entre lo URGENTE y Lo IMPORTANTE… y centrar nuestros esfuerzos…
2.- Estabilidad y Resolución de Problemas
Una vez centremos nuestros esfuerzos, tenemos que desarrollar a nuestros equipos para que sean capaces de resolver problemas… PARA SIEMPRE!!
Si hoy vamos “de cabeza” y somos capaces de resolver un problema importante de raíz, igual mañana vamos un poco menos “de cabeza”…
Y tras el primero, el segundo… y, quizás, podamos empezar a tener cierta estabilidad…
3.- Estabilidad y Estandarización
Tras tener cierta estabilidad podremos empezar a cuestionarnos los estándares de trabajo… ¿Cuál es la mejor forma de hacer una operación concreta?
Porque tiene que haber una forma de hacer las cosas, no vale aquello de:
“Cada uno lo hace como cree que es mejor”
“Cada turno lo hace a su manera” (para eso, Frank Sinatra y su mítico “My Way”)
Lean y Liderazgo Lean
Esta parte es, posiblemente, la más importante y la que más quieren delegar muchos managers y directivos…
“Ya lo hará mi equipo. Confío plenamente en ellos”
“¿Eso no lo tiene que hacer mejora continua?”
“Es que voy muy liado; no tengo tiempo para meterme en esto…”
Pero no se puede delegar. Delegar el liderazgo lean hace que fracasen gran parte de las iniciativas lean.
Si no os vais a involucrar, NO COMENCÉIS.
Los managers tenéis que involucraros en el día a día, tenéis que implicaros en “Ir y Ver” (nada que ver con el paseíto por la fábrica)…“Ir y Ver” no es “Ir a que te vean”… No hay que esperr en la oficina a “Que te cuentes milongas”…
“Ir y ver” es una oportunidad fantástica para escuchar, discutir, entender problemas y acordar mejoras hablando (y escuchando) a vuestra gente “de igual a igual”
Y ya que hemos hablado antes de Estándares, definamos Estándares para cada manager y mando intermedio para “Ir y Ver”, para evaluar cómo funcionan los equipos, para comprobar funcionamiento de estándares, para seguir indicadores y objetivos,….
Malas Noticias, los managers cambian de trabajo… (¿o quizás nos sean tan malas noticias?
Otro tema importante dentro del liderazgo lean es que los managers y mandos intermedios deben de tener claro su rol. Hay que formarles y (re)educarles, definiendo los nuevos roles de:
- Los miembros de los equipos base
- Los Líderes de los Equipos
- Managers ó Jefes de Área
- Jefes de Planta
Resolución de Problemas (PDCA) y Lean
Aunque dicho en punto 1, la Resolución de problemas (metodología PDCA) tiene que ser un hábito en todos los niveles de la empresa.
Los problemas deben empezar a ser algo a lo que nos queremos enfrentar en vez de algo que, simplemente, queremos tapar o que queremos “pasar el muerto” a otro…
Y cuando digo a todos los niveles es desde el Director General ó Presidente hasta el operario del equipo de trabajo.
Sin en los más altos niveles no practicamos PDCA para resolver problemas de raíz, ¿cómo vamos a poder exigir que las personas de nuestra organización lo practiquen?
El Liderazgo tiene que ser “Liderazgo mediante el Ejemplo”…
